当コーナーは、NTTコムウェアのお客さまをゲストにお迎えし、お客さまの事業動向をお聞かせいただくとともに、当社への期待などもお伺いしていきます。今回は、株式会社NTTファシリティーズ代表取締役社長の筒井 清志氏に、お話を伺いました。（本文中敬称略）

電力と建築の二つの事業を融合して
グローバルにも進出していく
得意分野のさらなる強化で事業を拡大

海野：筒井社長のこれまでのご経歴をお聞かせいただけますか。
筒井：電電公社では技術局への配属となり、主に開発と設計保守に携わりました。その後、NTTの設備企画部の設備企画部テクニカルセンタ担当部長を務め、1999年に事業推進本部の総合サービス事業部長としてNTTファシリティーズに入社しました。当社の事業の中核は「電力」と「建築」ですが、当時はその両方を手掛ける事業部がありませんでした。そこで、電力と建築を融合（電建融合）させて新たな仕事を生みだすために設けられたのが、総合サービス事業部です。太陽光発電や風力発電の事業を手がけたり、電力会社のエネットを立ち上げるなど、さまざまな事業に取り組みました。

海野：筒井社長が手がけられた新規事業が、現在の御社の原点というわけですね。特に印象に残っている出来事はありましたか。
筒井：やはり2012年に社長に就任したことです。創立20周年となる節目の年で、それがタイミングとしてよかったと感じています。一般的に、社長に就任したばかりの時期は歴代の社長や先輩への遠慮もあって、自分のカラーを打ち出すのはなかなか難しいものです。しかし、20周年を期に新たなスタートを切るという名目があったおかげで、ドラスティックなメッセージも言いやすかったですね。「ステップアップ」では、世間で一流と言われる会社には追いつけない、「ジャンプアップ」で次の時代に果敢にチャレンジしていこうと全社キーワードを定めました。私は、社長就任前に６年間ほど経営企画部長を務めていたのですが、そのときから「電建融合をもっと進めたい」という思いを抱いていました。そうした温めていた計画を社長に就任してすぐに実行できたのも、20周年の節目に「ジャンプアップ」を図るという意識を共有したことで、周囲の理解が得やすかったからだと思っています。

電建融合が生み出すシナジー効果

海野：社長就任後４年連続で増収増益というすばらしい業績を上げられています。それを実現するためにどのような仕掛けや工夫をされたのでしょうか。
筒井：収支の見える化に取り組みました。以前は事業部ごとという大きな単位でしか営業利益が見えない仕組みになっていました。それを部ごと、課ごと、プロジェクトごとに明確にするように改めたのです。さらに利益が見込めない受注は認めないという方針を徹底したうえで、太陽光発電をはじめ電建融合事業を推進したことも増収につながりました。加えて、データセンター用インフラを手がける工事会社を買収するなどして通信用電源、通信用建築といった当社の得意分野をさらに強化したことも収益増加に寄与したと思います。
海野：御社の強みである電力と建築のシナジーが増収増益につながったのですね。
筒井：もともと当社の業務は幅広く、建物や電源設備のコンサルティングから、設計工事、その保守までワンストップで提供しています。その中でも特に強みといえるのが、通信用電源と通信用建築です。いまキャリアで、世界広しと言えどもこの２つの技術を持つ会社はもうありません。通信や電力はいまやオフィスや工場などの企業活動の場において、絶対に欠かせないインフラです。例え災害があっても機能が停止してはいけない「止められない建物」が増えているので、通信用電源・通信用建築のマーケットも広がっています。
海野：その影響があるのかもしれませんが、御社ではNTTグループ外の仕事が非常に増えていますね。
筒井：私が社長になる前からNTTグループ内での仕事だけに留まっていてはいけないという危機感は社内にありました。むしろ私はNTTグループ外の案件で開発した技術をNTTグループに導入する流れを作っていきたいという思いも持っています。グローバルのインフラ系で活躍できる技術、グローバルのデータセンター技術などをNTTグループにフィードバックする。なかなか実現するのは難しいのですが、今後力を入れて取り組んでいきたいテーマです。
海野：しかしそれは名誉が傷ついたみたいなことを思う方はいらっしゃらないのですか。
筒井：昔の方は思うかもしれませんが、今のNTTグループはアメリカやヨーロッパの企業を買収してクラウドデータセンターを構築していますから、立派すぎるNTTの技術は時に使いにくい場合があります。高信頼を維持しながらグローバルにも通用する低コストな技術をNTTグループに導入するというのは、大歓迎してくれると思います。

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